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1月19日，安踏集團在ANTA 982中心召開了以“共生·向上”為主題的2023年度總結會。集團管理層分別就2023年度工作進行總結，并展望2024年，安踏集團董事局主席丁世忠發表《打勝仗是不變的信仰》的主題演講，在總結2023年時，提出對于未來的5大思考和2點要求。
安踏 供圖
（以下文字根據丁世忠現場講話節選整理而成）
各位公司同仁、鐵軍戰士們，大家下午好！
過去的一年，外部市場環境充滿挑戰，但總體來說，公司戰略清晰，在專業運動、時尚運動和戶外運動三大賽道，實現了高質量增長。我過去經常說，市場好的時候，我們要看有沒有比別人做得更好；市場不好的時候，我們要看是跑贏還是跑輸。2023年，結論是我們整體跑贏了，這很不容易！讓我們大家為自己鼓個掌！
安踏 供圖
安踏品牌經過過去的盤整與共識，我們看到了未來增長的機會；FILA也實現了高質量增長；迪桑特和可隆發展強勁，增長戰略清晰；亞瑪芬按既定的5個10億歐元的計劃快速發展。與此同時，我們的多品牌家族又迎來了新的成員-MAIA ACTIVE。集團已經擁有15個品牌，成為具有獨特競爭力的全球化體育用品集團。
2023年初，集團設立了聯席CEO，讓我有更多的時間思考戰略、企業文化以及組織建設。今天，我就和大家交流下我的一些思考。
第一個思考：堅定核心能力是打勝仗的基礎
我們為什么能打勝仗？過去靠的是打勝仗的團隊、戰略和意志。未來如何繼續打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。
安踏 供圖
過去的一年，我總結出集團的三大核心能力，這是我們獨有的競爭力，也是實現全球化的重要基礎。
第一是“多品牌協同管理能力”。我們擁有15個品牌，這是我們最大的資產。從2007年上市后的“單一品牌+批發”模式，到現在的“多品牌+零售”模式，我們實現了多品牌全面協同賦能的獨特價值。
第二是“多品牌零售運營能力”。我們從FILA開始了全直營零售模式，直接面對消費者，這是質的飛躍。直營零售，讓我們充分了解消費者需求，從品牌到商品做出更快的反應，打造了獨特的多品牌零售運營能力。
第三是“全球化多品牌運營及資源整合能力”。這個能力體現在：
一是，讓國際優秀品牌的價值在中國落地。用我們的多品牌管理能力，讓這些品牌在中國市場創造消費者價值。
二是，將安踏集團獨特的商業模式賦能到全球。從零售、供應鏈、到中后臺，推動了全球品牌的發展。
三是，開放與包容的安踏文化被世界認同。我們過去收購或合作的品牌來自歐洲、美國、日本、韓國等世界各地，股權結構也非常多元，但跟我們的合作都特別成功。
過去的發展，我們經歷了幾個階段，每個階段都有人質疑，安踏的成功到底是靠能力還是靠運氣？有人曾認為FILA的成功是偶然的，但我們讓迪桑特、可隆、包括亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發展，實現了一個又一個品牌的成功。
我們為什么能做到？因為我們有堅定的使命與愿景。當安踏做到中國第一的時候，我為什么要提出多品牌、全球化？因為我看到了中國體育用品行業還沒有一個世界級的企業。當時我提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這就是一個企業的使命與愿景。
今天，我們擁有“品牌+零售”的獨特商業模式，創造了中國企業走向全球化的獨特樣本。一路走來，雖然很不容易，但我們做到了。這是所有安踏人共同努力的結果。
安踏 供圖
第二個思考：創造差異化的消費者價值
我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。
當下許多大體量的國際品牌面臨增長的困難，就是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。我認為，未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。
安踏 供圖
前段時間，我看到凱度的一個關于運動鞋服市場消費分級的分析，很有啟發。金字塔尖的品牌，比如像始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，要以高溢價能力支撐生意增長；中腰部品牌，面臨品質二次升級，安踏與主要老對手們在這里競爭，內卷嚴重；根基部的品牌，要繼續堅持高性價比，特別要打造“創新感”及原創商品，打造消費者購買決策的記憶點。我之前也多次講過，做“好”的商品容易，做“對”的商品難，“對”的商品是“商品價值”+“消費者價值”的雙重滿足。
第三個思考：建立多品牌差異化的管理模型
我們是多品牌的公司，不希望每個品牌的管理模式都一樣。我們要有集團的管理模型，也要有多品牌差異化的管理模型。
集團的管理模型，是“強預算管控”模型，我們的文化是說到做到，從集團BU，到各個品牌、再到零售區域、門店，都是強目標管理，結果導向。
各品牌的管理模型，圍繞“人、貨、場、運營”這四大維度，建立了近百個管理標準。比如“25賽ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供應鏈成本模型”等，這些模型都是安踏獨特的管理模型，我們要不斷地升級和優化，繼續高標準對標模型的合理度和競爭力。
高效管理，我還想說下主體責任?！案刹孔霭駱印保褪菑娬{干部主體責任。管理上，審批不能全部向上，總監級和經理級是承擔主體責任的核心。未來每增加一個流程或制度，就要減少或合并幾個，流程和制度不能越來越多。
安踏 供圖
第四個思考：超越組織
一個組織，干部行，團隊就行。所有組織有問題，都是領導干部的責任。好干部是可以“超越組織”的。什么是超越組織？同樣一個崗位，為什么有些干部可以把組織帶好，為什么有的人沒辦法做到？領導力就是人格魅力+責任擔當，是工作主動與被動的關系。優秀的干部就是要帶隊伍打勝仗，帶不了隊伍，打不了勝仗就不是一個好干部，這就是超越組織。
安踏 供圖
再說下反腐。當我看到有干部出事，會特別的傷心，不僅毀了一個家庭，也斷送了自己前程。一個企業的天條和紅線是任何人不能碰的，沒有講價的空間。如果發現有問題、有線索，用再大的代價都要追溯到底。我們所有人一定要自愛，要管好自己、管好團隊。
第五個思考：只有長期主義才能穿越周期
這幾年，有不少人說安踏是一家優秀的企業。我也會問他們，什么樣的企業是優秀的企業？大家一致的共識，從過去歷史來看，優秀的企業就是能做百年以上的企業。
前段時間，清華經管學院的錢穎一院長來到安踏。我問他，歷史上有沒有能讓我們對標的發展階段？錢院長說，沒有可以直接對標的。但他認為，從發展階段、經濟結構、人口特征等來看，現在中國企業面臨的機會和挑戰，更像一百年前美國企業所面臨過的。
一百年前，美國開始誕生了像洛克菲勒、卡耐基等一批優秀的企業家，也涌現了像寶潔、可口可樂、JP摩根等這些穿越了一戰和二戰大動蕩、大周期的優秀企業。今天，56%的世界500強企業，都是穿越了大周期的企業。
安踏 供圖
那么，我們今天的中國能不能誕生百年以上的企業？安踏集團能不能做成百年企業？我認為，一定有機會。我一直相信，中國的頭部企業將會成為世界的頭部企業。
我也一直在思考：安踏集團如何從“優秀”走向“偉大”？今年，安踏品牌提出了“一起創造偉大”。從“優秀”到“偉大”，是層次和格局的變化。
全球這些百年企業，都是“長期主義”的代表。在集團成立30周年的時候，我宣布了“共生價值”的理念，這就是我們“長期主義”層次與格局的變化。
安踏品牌和安踏集團要走向偉大，必須要創造三大價值，一是“消費者價值”，二是“企業價值”，三是“社會價值”。
做“對”的商品，滿足消費者多元化的需求，這是消費者價值；做“好”的企業，受消費者尊重，實現可持續的增長，這是企業價值；做“有愛”的事業，為員工創造價值，承擔社會責任，這是我們的社會價值。
安踏 供圖
我們不是簡單地在做一雙鞋一件衣服，大家也不是簡單地在打一份工，完成KPI。我們所有安踏人所做的事，是一個偉大的事業。這個偉大的事業，就是創造百年企業，賦能愛運動的每一個人。
所以，我們共同使命就是，“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”，這是最重要的“長期主義”。大家自己要信，也要讓別人信。“相信”的力量，會支撐我們做很多有價值的變革，帶領我們穿越大大小小的周期。
最后，針對2024年和未來的工作，我提兩點要求，希望在座的每個干部都一起推動：
1、高標準對標要量化
高標準對標是我們的核心管理文化，不能口頭說說，要有目標，有量化。2024年我們要在四個層面進行量化對標：品牌、戰略、組織、效率。
2、挑戰反思30問
最近我和一些投資者交流，他們認為安踏在過往的大周期中，沒有犯過重大錯誤。那么，未來如何避免公司犯重大戰略錯誤？我請大家對公司的未來提問，在戰略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面，對公司提出挑戰性的問題。我們共同來反思，才能走得更遠。
安踏 供圖
最后我想說，2024年仍然充滿挑戰。但不管外部環境如何，我們要堅定我們要做的事情，緊盯目標，要有不動搖的信念。
我們背靠14億人口的大市場，體育市場人均消費只是發達國家的1/10，依然有很大的增長潛力。安踏集團擁有15個優秀品牌的資產、三大核心能力、三大文化核心，這是我們持續領先的強大基礎，我對未來充滿信心！
安踏 供圖
2024年是體育大年，有巴黎奧運會，有亞洲杯、歐洲杯等重大體育賽事，體育產業一定非常精彩。我們要抓住機會，保持反思與學習的節奏，積極向年輕人學習，站在未來看現在，做世界的安踏！
最后祝所有的同仁及家人新春快樂！
